SISTEMI CHE SI ORGANIZZANO, SISTEMI CHE SI AMMALANO.
LA SINDROME DEL BURNOUT.
L’individuo trascorre gran parte della sua vita in relazione con gli altri. Infatti molto presto si entra a far parte di un gruppo o di un’organizzazione, lavorando e interagendo con gli altri.
Tale esperienza può risultare piacevole e appagante oppure, talvolta, frustante e dolorosa: può favorire o spegnere la creatività, può promuovere la collaborazione oppure originare conflitti.
Le relazioni che gli individui instaurano tra loro e con l’organizzazione di cui fanno parte sono regolate dal compito primario dell’organizzazione stessa, cioè dalle finalità relazionali esplicite sulle quali esse sono state create, però il loro destino dipende significativamente dalle emozioni che entrano in gioco e dai processi inconsci e irrazionali che si creano all’interno del sistema stesso.
Il modello sistemico fornisce una delle letture possibili dei sistemi organizzativi.
La teoria generale dei sistemi di Ludwig Von Bertalanffy (1950), si delinea come la scienza dei principi che sono applicabili ai sistemi in generale, indipendentemente dalla natura dei componenti e dalle forze che li regolano.
Il sistema può essere definito come un complesso di parti le quali, dotate di determinate connotazioni, creano tra loro relazioni tali che il comportamento di ciascuna di esse risulta contraddistinto dal legame in cui è coinvolto e viceversa. Tutte insieme conferiscono al sistema proprietà, che non sono la derivazione della somma delle parti.
Seguendo i principi della teoria generale dei sistemi, ogni singolo elemento, per essere conosciuto, va esaminato in riferimento alla condotta di tutti gli altri cioè a quella dell’intero sistema, quindi ogni variazione introdotta in una delle componenti si ripercuote sia sul funzionamento di tutto il sistema sia sul comportamento delle altre componenti.
Il sistema è composto da sottosistemi strutturati e in relazione tra loro secondo un vero e proprio ordine di priorità (gerarchizzazione).
I sistemi possono essere chiusi e aperti: i primi vivono ripiegati su se stessi, i secondi creano scambi con l’ambiente circostante. ( Von Bertalanffy 1968, Emery 1969).
Il gruppo che si crea in ambito lavorativo può essere definito un sistema aperto, perché è delimitato da un confine permeabile che subisce le influenze dall’esterno e con il tempo si modifica e si regola anche secondo le interazioni e le relazioni che si creano all’interno dello stesso sistema.
Facendo riferimento alla psicologia delle organizzazioni, molto importante è la posizione funzionale occupata dalla leadership. La funzione della leadership è duplice: controllare i processi interni in modo che restino vicini ai compiti primari (es. curare, educare) dell’organizzazione nella quale si lavora; regolare gli scambi attraverso il confine istituzionale rendendolo permeabile ma anche proteggendolo da eventuali attacchi esterni. (Lawrence, 1979).
In ambito psicoanalitico, un modello che prende in considerazione i processi psicologici inconsci operanti nei sistemi umani è il modello Tavistock. Gli autori che fanno capo a questo modello, di derivazione Kleiniana e Bioniana, hanno studiato le organizzazioni analizzando i meccanismi di difesa messi in atto dagli individui e dai gruppi per far fronte all’ansia e alle angosce mobilitate dall’essere parte di una organizzazione. Tali processi influenzano le relazioni aziendali, l’esercizio dell’autorità e della leadership, gli atteggiamenti verso il cambiamento, e possono facilitare oppure ostacolare i piani di un’impresa per quanto razionalmente costruiti, attuati con competenza e condivisi con l’intera azienda.
Il modello Tavistock fa riferimento agli assunti di base descritti da Bion:
di dipendenza, quando il gruppo si orienta emotivamente a cercare una figura di leader idealizzato da cui dipendere integralmente per tutte le decisioni necessarie e per il soddisfacimento dei propri bisogni emotivi;
di attacco-fuga, quando il gruppo è orientato emozionalmente a individuare un nemico esterno e a cercare un leader capace di mobilitare le forze del gruppo per attaccare quel nemico oppure per fuggirlo;
di accoppiamento, quando il gruppo si dispone emozionalmente in attesa della “venuta di un messìa”, ovvero di un evento risolutore, di un’idea nuova o di un oggetto idealizzato che giunga a salvare il gruppo.
Gli assunti di base sono i meccanismi di difesa del gruppo, tesi a tenere sotto controllo le angosce primitive scatenate dal partecipare al gruppo stesso; dunque sono inconsci e spesso appaiono contrari alle idee razionali dei partecipanti.
Bion indica tali fenomeni come importanti organizzatori della vita di relazione e delle forme sociali.
Gli assunti di base possono essere utili al perseguimento del compito del gruppo in un determinato momento della sua storia, mentre in altre circostanze o in seguito al mutamento del compito potrebbero rivelarsi gravemente disfunzionali. (Bion, 1952).
Il problema delle difeseè che nella vita dell’organizzazione e dell’individuo non se ne può proprio fare a meno: un sistema sociale indifeso viene facilmente attaccato e distrutto o colonizzato da altri sistemi oppure rischia di collassare sotto il peso di tensioni fuori controllo.
Le persone coinvolte a qualsiasi livello in un gruppo organizzato, presentano delle spinte emozionali, irrazionali e primitive, che possono favorire la fantasia e il coraggio imprenditoriale oppure, se non riconosciute, o negate, far naufragare le buone idee creando tensioni, danni e un clima di scoraggiamento. L’esaltazione della leadership e del pensiero positivo, la promozione di un clima di ottimismo orientato all’obiettivo, non devono portare alla sottovalutazione o, peggio, alla negazione delle angosce individuali o dei sottogruppi dell’organizzazione in quanto “sistema umano”.
Spesso però nei gruppi ci si trova impreparati a gestire processi emotivi come l’invidia, la gelosia, la rivalità, i funzionamenti narcisistici, la paura di perdere potere.
Lavorare crea ansia, dirigere, coordinare un gruppo di lavoro, ne crea ancora di più. Sostenere i rischi d’impresa genera stress ancora più rilevanti. Conoscere meglio queste ansie permette al gruppo di sopravvive, cambiare e continuare nel lavoro.
Maslach (1975) definisce il burnout come una perdita di interesse per il lavoro, quindi una sindrome di esaurimento emozionale, di riduzione delle capacità lavorative che può manifestarsi in quelle professioni che hanno come obiettivo professionale il benessere e la cura degli altri, come nel caso di medici, psicologi, infermieri, educatori, insegnanti.
Tale sindrome è caratterizzata da un’esperienza soggettiva di cattivo rapporto con il lavoro, che viene vissuta generalmente in una fase successiva ad uno stress lavorativo con conseguenze negative in termini di salute, di produttività e di soddisfazione.
La sindrome del burnout ha delle caratteristiche specifiche:
Esaurimento: è la prima reazione allo stress prodotto dalle eccessive richieste di lavoro oppure da cambiamenti significativi. La persona si sente prosciugata, incapace di rilassarsi e recuperare, inoltre viene meno l’energia per affrontare nuovi progetti.
Cinismo: quando una persona assume un atteggiamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e delle persone che incontra nell’ambiente lavorativo, riduce fino ad azzerare il proprio coinvolgimento emotivo fino ad abbandonare i propri ideali e valori. Queste reazioni sono il tentativo di proteggersi dall’esaurimento, dalla delusione e si pensa di essere più al sicuro adottando un atteggiamento di indifferenza.
Inefficienza: quando in una persona cresce la sensazione di inadeguatezza e qualsiasi progetto viene vissuto come opprimente e insignificante.
Dal punto di vista clinico i sintomi del burnout sono molteplici e richiamano i disturbi dello spettro ansioso depressivo, della somatizzazione e dei disturbi comportamentali. Alcuni sintomi sono: insonnia, stanchezza, nervosismo, dissenteria, nausea, vomito, mal di testa.
Lo stato di burnout non è necessariamente collegato ad una “dipendenza dal lavoro” e non può essere neanche considerato un esito certo di tutte le forme da stress da lavoro.
Vari studi hanno dimostrato che il burnout non è un problema che riguarda solo chi ne è affetto, ma riguarda l’intera organizzazione. Il contesto in cui si lavora modella il modo in cui le persone interagiscono tra loro e il modo in cui svolgono le proprie mansioni.
Il burnout può avere origine dal sovraccarico di lavoro, dalla mancanza di controllo, da gratificazioni insufficienti, dal crollo del senso di appartenenza, dall’assenza di equità, da valori contrastanti, dalla scarsa remunerazione. Le ricadute negative sui singoli membri o sui sottogruppi dell’organizzazione si traducono in un aumento del livello di sofferenza non solo in ambito lavorativo: insoddisfazione, depressione, problemi relazionali anche in famiglia, incidenti, malattie psicosomatiche, assenteismo, fino alle dimissioni dal lavoro.
La traduzione italiana del termine “burnout”, bruciato, scoppiato, andato in cortocircuito, disegna con chiarezza l’esperienza soggettiva di chi incorre nella sindrome. Tale disagio può portare in alcuni casi all’abuso di alcool, psicofarmaci e fumo.
Maslach e Leiter (1997) più recentemente hanno ipotizzato l’esistenza di fattori individuali che possono favorire l’insorgere del burnout: introversione, tendenza a porsi obiettivi irrealistici, stile di vita iperattivo, personalità autoritaria, abnegazione al lavoro, concetto di se stessi come indispensabili.
Cosa fare, come aiutare l’individuo o il sistema che si ammala?
Innanzitutto riconoscere la sindrome del burnout, cosa non facile: spesso si tende a ricondurre il problema ad una difficoltà dell’individuo e non del contesto lavorativo.
Le organizzazioni possono ignorare o sottovalutare il burnout e ciò può incidere pesantemente sull’intero sistema. Il burnout si può curare sia individualmente sia nel contesto dei gruppi all’interno dell’organizzazione. L’aiuto di professionisti esterni all’istituzione che decide di curarsi, può aiutare ad adottare nuove strategie di sopravvivenza per permettere all’istituzione stessa di trovare le risorse per riorganizzarsi.
Il burnout rappresenta un rischio troppo elevato per ogni contesto organizzativo: i costi economici, la produttività ridotta, i problemi di salute del lavoratore, il declino della qualità della vita personale e lavorativa sono un prezzo troppo alto da pagare. Quindi la strategia più funzionale da adottare è la prevenzione attraverso la formazione, la supervisione e la valorizzazione dei singoli individui.
Le organizzazioni che si occupano del sociale sono ancora più a rischio di burnout poiché il lavoro si svolge con altre persone con le quali si creano interazioni e relazioni che si ripercuotono sul gruppo degli operatori.
Parafrasando Freud (1937) potremmo affermare che, insieme ad educare e governare, “curare” sia la terza “professione impossibile” in quanto “il suo esito insoddisfacente è scontato in anticipo”. (Freud, 1978).
Ma come sosteneva G. Cecchin (1993) “dobbiamo essere capaci di sopravvivere allo scoraggiamento e allo sconforto che qualche volta ci assalgono quando ci confrontiamo con le tragedie della vita. Dobbiamo essere capaci di cogliere gli aspetti comici di situazioni assurde e apparentemente impossibili, per questo è importante alimentare la nostra capacità di entusiasmarci e ricaricarci anche quando sperimentiamo il fallimento”. (Cecchin, Lane, Ray, 1993).
Riferimenti bibliografici
BERTALANFFY, L. VON, (1968) General Systems Theory. New York, G.Braziller. (Tr. It. Teoria generale dei sistemi, I sedi, Milano, 1971).
BION, W.R. (1961). Experiences in groups. Tavistock Publications, London. (Trad. it.: Esperienze nei gruppi. Armando, Roma, 1971).
BION, W.R. (1962). Learning from experience. Heinemann, London. (Trad.it.: Apprendere dall’esperienza. Armando, Roma, 1972).
CECCHIN G., LANE G., RAY W.A., (1993). Irriverenza. Una strategiadi sopravvivenza per i terapeuti. (Franco Angeli)
FREUD, S. (1927) Die Zukunft einer Illusion, GW, 14 (Trad. it.:«L‟avvenire di un‟illusione». In: Opere di S.Freud, vol. X. Boringhieri, Torino 1978).
LAWRENCE, W.G. (ed.) (1979) Exploring individual and organisational boundaries. A Tavistock open
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MASLACH C., LEITER M.P. (1997) Burnout e organizzazione. (Erickson, Trento, 2000)
WATZLAWICK P., BEAVIN J. H., JACKSON D.D., (1971). Pragmatica della comunicazione umana. Studi dei modelli interattivi delle patologie e dei paradossi. (Astrolabio, Roma)
